杰克.韦尔奇选拔接班人的启示
杰克.韦尔奇选拔接班人的启示
美国GE公司第8任董事长兼CEO杰克•韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退,其新任接班人杰夫•伊梅尔特将于近期正式上任(2000年7月份,GE公司董事会一致通过伊梅尔特为下任CEO),成为通用电器第9任董事长兼CEO,在GE公司总部的“群英墙”上留下英姿。GE的新任总裁杰夫•伊梅尔特是幸运的,他的当选向全世界宣布了通用历时六载的选拔CEO工作终于尘埃落定。这场最激动人心的接班人大赛,其关注程度不亚于美国的总统选举。
人们之所以关注GE公司选拔接班人,不仅因为GE是全球最大的商业公司,也不仅因为韦尔奇本人是全球最佳的CEO,更重要的是韦尔奇选拔接班人这一重大历史事件,能给公司或CEO们带来很多有益的借鉴和启发。
要把选拔接班人当作公司大事来抓。对于通用而言,很多人认为韦尔奇是不可替代的,但韦尔奇不这么看,从1994年他59岁时,他就开始着手考虑接班人问题。这次整个选拔过程历时六载,通过严格的程序,从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3 人,最终才确定杰夫•伊梅尔特。足见通用对选拔接班人的重视。韦尔奇的前任雷吉琼斯也是用了7年时间才挑选了韦尔奇,这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。相比之下,我国的企业在选定接班人时(且不说一些行政任命的董事长或总经理),多少显得有些浮躁和缺乏理性。今天他是CEO,明天他可能是董事长,今天他退了,明天可能复出,好像这企业还真缺他不行,如此上上下下,进进出出,显得很平常。
要着眼于公司战略高度来选定接班人。这次的最后3名候选人,年龄最大的罗伯特•纳达利54岁,1971年加入GE;W•詹姆斯•麦克罗尼和伊梅尔特均是1982年加入GE。公司没有像我们的有些企业一样,论资排辈,安抚人心,选任年长、资深的纳利达为接班人,而是从战略高度,从GE公司的前途出发,选任年龄最轻的伊梅尔特为正式接班人。其实,选拔接班人本身,就表明了韦尔奇的战略眼光。他曾经说:“我退休不是因为我老了或者累了,我已经在GE呆了20年,我的成功应由我的继任者在今后20年中来发展。”这一席话,道出了韦尔奇的心声,也反映出了韦氏作为企业家的战略眼光。
要注重从公司内部选拔接班人。韦尔奇没有启用“空降兵”,GE这次选拔接班人的最初24名候选人,均是GE公司内部的分公司经理或厂长。而我国的企业在任用企业接班人时,启用“空降兵”的不在少数。的确,启用空降兵自有其平衡内部竞争的紧张关系、为组织带来新鲜空气等功效,但从内部提升接班人,有更多的好处:一是有利于公司内部员工的职业发展,能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力;二是内部提升的接班人,由于有公司的工作经验,熟悉公司内部运作的程序,人员关系也较好,便于很快进入工作状态;三是内部提升的领导人也有利于公司文化的一脉相承。
要注重候选人的业绩考核。重视候选人的业绩,是GE公司选拔接班人的主要标准。他们最后选定的3名候选人都是GE公司的有功之臣,都取得过令人羡慕的骄人业绩,它们是各自领域中最成功和最受瞩目的领导人。伊梅尔特领导的GE医药创造出大量的利润和快速的增长,市场也表现出了对医药和病人监护系统的大量需求。有人说,伊梅尔特最终入选主要是由于其年龄优势,其实他的业绩却也是取胜的关键因素。另外,GE公司在这次选拔过程中,对候选人的考核方式也值得我们的企业学习借鉴。GE公司对候选人考核是非常秘密地进行的,并不张扬,而且考核方式也很隐蔽。比如,韦尔奇经常通过举行晚宴和舞会等看似平常的方式对候选人进行暗中考核,此外还通过董事会专门委员会不暴露目的的实地考察,对考察对象进行全面了解,包括管理特长、经营业绩、与下属关系是否融洽等等。
要做好落选人的思想工作。这就是我们通常说的思想政治工作。当GE公司董事会一通过伊梅尔特为接班人后,GE公司韦尔奇也由衷赞赏其他两位候选人,以至于怎样把这个对他们来说不幸的消息告诉他们,颇令他伤脑筋。但最后,韦尔奇还是赶在公司宣布之前,马不停蹄地从佛罗里达他的家中飞到辛辛提的阿尔巴尼,把这个坏消息告诉了他们。韦尔奇的做法,可谓煞费苦心,极富人情味。即便是落选者,心理也显得好受得多。不过好在事实证明,两位落选者本身并不是失败者,不久这两位候选人都成了美国著名公司的CEO,一个在3M公司,一个在Home Depot公司。而我们的企业在换人时,由于不注意做好细致的工作,经常出现一些本可避免的纠纷和不愉快,无不凸现出了我们的企业在选拔接班人时的冲动和盲目,如果事前做好细致的思想工作,有些矛盾是可以化解或至少可以减轻的。
韦尔奇的神话结束了,令人叹服的是,韦尔奇是自己亲手来结束自己在GE的神话。我们的企业及老总们(特别是一些行将到达退休年龄的老总们)从这一事件中是否还能够体会出更多的东西呢?
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